新零售十年沉浮录

摘要： 文丨周铭 编辑丨方文出品丨大V商业2015年，阿里内部孵化了一个叫“NB项目”的新实验，这便是盒马的前身。阿里的这项新实...

文丨周铭 编辑丨方文

出品丨大V商业

2015年，阿里内部孵化了一个叫“NB项目”的新实验，这便是盒马的前身。

阿里的这项新实验，拉开了中国商业新零售十年的序幕。

但可惜的是，竞争的天平不会只倾向出发早的人，最后的赢家并非是阿里。十年后，阿里放弃了绝大多数线下资产，新零售业态的竞争由美团、山姆、胖东来这些新生代接力。

也是在10年后的今天，盒马开始盈利，小象生鲜打算重新开线下店，新零售十年到底改变了什么，引发我们对新零售的重新思考。

▌1、当盒马不再激进

实际上，马云、侯毅，才是第一批调改超市的人。

盒马是新零售最具代表性的业态。十年的时间里，盒马经历和见证了新零售的起起落落，其自身也一度传闻成为阿里要抛弃的资产。

10年后的今天盒马盈利了，却不再性感。盒马自身的举措，似乎更多与盈利、生存的指标相关。

曾经的盒马，是零售最激进的业态。2016年1月，第一家盒马门店在上海金桥正式开业，新颖的业态让市场不知道如何定义盒马。侯毅称盒马是“四不像”：不是（既是）超市，不是（又是）便利店，不是餐饮店，也不是菜市场。

在所有的新零售业态中，盒马也是马云最偏爱的业务之一。2017年的时候马云到访上海金桥盒马店，这种站台也算是正式公布了盒马作为阿里旗下业务的这层关系。

要知道，在这之前阿里从来没有官方承认过盒马为旗下业务，保密程度可见对其偏爱。

甚至在马云2016年10月提出新零售概念时，双方的关系还是非公开。

2016年10月，当时还是阿里巴巴董事局主席的马云提出了新零售，更是表明“未来十年没有电商，只有新零售”。

阿里研究院此后对新零售进行了定义，

• 一是以心为本，消费者体验为中心，重构人货场；
• 二是零售二重性，完全数据化；
• 三是零售物种大爆发，催生更多服务形态。

实际上这个定义和当下的零售业态是高度相似的：体验为中心、数据化以及多业态融合，也正是当下的零售业态最大的特点，只不过零售业态的转变并不是不是阿里或者盒马实现的。

盒马的创始人侯毅，原是京东物流系统的元老，阿里请他来操刀新零售，被业内称为“老菜”。

侯毅加入阿里，普遍的说法是其在京东时提出过盒马的构想，被刘强东否决后辗转到了阿里。在他的推动下，盒马首创“门店+仓储+即时配送”模式，3公里范围内30分钟送达。消费者可在门店购买商品、堂食、下单后回家收货，还能在App里完成全部购物。

现在来看已经不再新鲜的商业模式，当时却引发行业巨震。“盒区房”这一热词横空出世。在某些城市，住在盒马3公里范围内的房子因能享受盒马即时配送而被炒作溢价，这一幕也成了新零售浪潮的注脚。

从2016到2019年，是盒马的“黄金三年”，迅速扩张进入北上广深等核心城市，最多时一度开出300多家门店，先后试水了多种业态：盒马鲜生（标准门店）、盒马菜市（社区便民市场）、盒马mini（小型社区店）、盒马X会员店（对标山姆的仓储会员制）、盒马F2（前置仓）、盒马奥莱（折扣店）等。

几乎所有零售“新概念”，盒马都试过。

但问题也在这几年埋下。

一是高昂的成本——开店、物流、冷链、人员、供应链改造，全靠阿里不断“输血”；二是过度多元的业态试验，导致资源分散、门店盈利模型迟迟跑不通。

从现在回头去看，其实盒马的问题就两个——履约成本、前置仓争议，这两个问题在后来拖垮了每日优鲜。

2022年，阿里推动盒马“独立运营”，并传出分拆上市的消息。但市场风向早已变化。社区团购、即时零售、美团买菜、叮咚买菜等新对手快速崛起。消费者的习惯也改变了，对盒马的“新奇体验”不再感冒，转而更关注价格和实用。

2023年，阿里开始全面收缩线下资产，在未来的几年时间里陆续出售银泰、三江购物等股份，对盒马也放弃了“全力支持”。

2024年，盒马终于传出“整体盈利”的消息，成为阿里体系内少数能独立站稳的零售业务。它减少花哨业态，盒马逐渐收缩盈利欠佳的会员店，大力发展盒马鲜生店和NB 折扣店，让盒马重新带回业务扩张轨道。

▌2、小象生鲜悄悄重回线下

另一边，对标盒马、在2017年前后开店、但是后续全部关停的美团小象生鲜线下店，要回来了。

据报道，小象超市重启线下业务，店型的方向对标盒马NB社区店。目前在美团官方招聘列表中，已经新上线招聘小象超市的门店店长。

盒马最火的那一段时间里，美团为了跟进新零售尝试了掌鱼生鲜，只不过在尝试了三年后全部关停，这也是如今美团上小象超市的前身。

美团副总裁陈少晖曾经提到，“其实，所谓的‘新零售’与我们更接近，而不是传统的电子商务公司。”

2017年7月19日，美团首家新零售业态“掌鱼生鲜”就已经在北京的望京博泰国际商业广场开业，由于拥有自己的海产供应链、注重从线下导流、以5公里内1小时送达为特色，该店诞生之初就被打上“对标盒马”标签。

美团实际上并没有激进扩张，从推出掌鱼生鲜到关闭全部线下店，美团其实一共开店7家。

2019年，美团关闭了无锡、常州5家门店，只保留了北京方庄店和望京博泰店。此后，2020年10月底美团再次发布公告关闭了小象生鲜，将服务迁移到美团买菜。

至此，美团线下生鲜门店的尝试宣告失败。

但与此同时，我们发现美团其实正在转移，尤其是2020年即时零售的加速普及，让美团看到了比线下更有机会的生鲜销售模式。

小象生鲜关停了，但美团买菜成为了生鲜领域里最大的黑马。2023年底，美团买菜更名为小象超市，“小象”这一叫法重生。

▌3、京东波折的7 Fresh尝试

美团线下的尝试失败了，但是转移到了线上。另一家巨头京东在生鲜的尝试，似乎也不顺利。

京东对标盒马的业态是7 Fresh。

2018年1月，京东在北京亦庄开设了首家7FRESH门店，七鲜的操盘手是曾经在3C家电领域立下功劳的王笑松。

他曾在沃尔玛中国担任采销经理，2008年加入京东，先后负责手机业务和3C事业部，业绩显著。2016年，王笑松被任命为京东生鲜事业部总裁，主导了7FRESH的创建和发展。

当时，阿里巴巴旗下的盒马鲜生已运营两年，开设了25家门店，被视为阿里探索新零售的桥头堡。盒马在阿里体系内也保持相对独立，得以自由、激进地尝试新业态。盒马的快速扩张在一定程度上促使京东加快了7FRESH的布局。

王笑松提出了在五年内开设1000家门店的宏伟目标，但截至2018年底，仅开设了10家门店，远未达到预期。

2019年4月，京东启动高管轮岗计划，王笑松被调离原岗位，由王敬接任7FRESH负责人。

王敬曾在物美集团、华润万家等企业担任高管，拥有丰富的零售行业经验。在他的领导下，7FRESH推出了多种新业态，如面向写字楼的“七范儿”和面向社区的“七鲜生活”。

值得一提的是，盒马创始人侯毅曾在京东任职，主导过与唐久便利店的合作，探索轻量化的便利店前置仓模式。然而，侯毅发现这种模式难以解决库存和用户体验问题，遂提出类似盒马鲜生的重模式解决方案，但未获刘强东支持。

7FRESH首店开业当天，侯毅在朋友圈发文，质疑京东以3C产品的运营方式来做新零售，并指出这种烧钱模式难以持续，可能无法真正赋能商家。

七鲜超市在京东的地位并不稳定，一个现实是，经过7年的发展七鲜的门店总量只有70家。

2024年，京东开始把七鲜作为即时零售的重要阵地，开始重新重视七鲜。比如年底和盒马对标，要坚决地打价格战。

我们看小象生鲜和七鲜超市的经营路线，其实二者正好相反。

小象生鲜是一度放弃线下，将即时零售的重点放在前置仓，而京东是一度放弃线上，主要的精力是做一个和盒马一样的生鲜门店。

只不过到了2025年，双方再次重点互转。京东开始意识到即时零售的重要性，通过外卖和七鲜猛攻即时零售。

2024年11月1日，京东旗下自营超市京东七鲜与前置仓完成融合，并全面上线“击穿价，真便宜不怕比”活动，打响生鲜电商“价格战”，这一动作被认为是针对山姆和盒马。

▌4、每日优鲜的倒下

即时零售成为盒马、小象、七鲜甚至包括山姆，这几个头部业态不可缺少的环节。而说到即时零售，不可忽视的一个玩家就是每日优鲜。

同样做前置仓和即时配送的每日优鲜，却在2022年倒下了。

2022年7月28日，“生鲜电商第一股”每日优鲜被曝解散，欠薪、裁员，同时在全国多地已无法下单。

每日优鲜倒下最大的问题在于配送，当美团的每单配送费用降低到了7块钱每单，每日优鲜的履约成本还高达15块每单，这就需要每日优鲜把每单的客单不断提升，一直到销售日用百货等多个品类。

即时零售从卖菜到卖日用百货并没有错，但是这需要较高的边际效应，只有消费者的购买频次、消费额足够高，对于当时的每日优鲜来说这无疑还不够成熟。

每日优鲜的倒下，给行业带来了两个关键性思考。

一个是配送成本。作为新零售中的即时零售，配送成本的下降是模式能够跑通的关键。

另一个是前置仓。关于前置仓是否是最佳解决方案，2019年，盒马原CEO侯毅在测试了70个盒马小站后，曾断言前置仓不可能盈利。即便如此，仍有每日优鲜、叮咚买菜等企业在建立前置仓这条路上前赴后继。

▌5、新零售，阿里“从入门到放弃”

当年新零售有多热闹，阿里宣布放弃线下零售资产时就有多落寞。

2016年10月，马云在云栖大会上首次提出“新零售”概念——“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”

这是他对电商发展瓶颈的预判，也是对线下商业再造的宏大想象。在马云的愿景里，线上线下要深度融合，数据与供应链要彻底打通，消费者体验要跨场景无缝切换。传统零售不应该是被“互联网+”颠覆的受害者，而是借由互联网重构的“进化者”。

一夜之间，“新零售”成为中国商业的超级风口。从创业者到资本，从百货到商超，从线上平台到物流公司，全都为“新零售”疯狂。而阿里，则是这场革命最重要的“布道者”和“实践者”。

在新零售最激进的那几年，阿里几乎用买买买的方式，把整个线下零售打了一遍。最重要的三笔收购构建了“新零售版图”的基座：

2017年，阿里以197亿元全资控股银泰，开始试图重构百货业态，通过数据打通线上线下、导购数字化、会员系统联通。

同一年，阿里以约224亿港元收购，拿下了大润发与欧尚中国70%股权，试图重塑传统大卖场，引入阿里中台、盒马逻辑。

另外，阿里还以21.5亿元收购三江购物32%的股份。

与此同时，阿里扶持饿了么、口碑，推出淘鲜达，打造“新零售+本地生活”的一整套链条；在菜鸟网络基础上推动仓配系统改革，构建智慧物流；用支付宝打通支付、会员、积分、金融场景；甚至重构供应链、冷链、生鲜采购、ERP系统……阿里几乎把每一个旧商业环节都“重做一遍”。

那是一段极度自信的岁月。阿里以平台视角俯瞰中国零售，用资本、技术、数据和流量全面介入线下商业，试图像改造电商一样，重塑线下业态。

但这场革命的代价极高。

新零售本质上是一场“成本革命”——用效率去吞噬边际成本，以体验换取复购率。但理想碰撞现实后，问题迅速浮现。

从2021年开始，阿里重新评估“新零售战略”，开始收缩新零售版图，2024年底到2025年，阿里接连出售银泰、大润发、三江购物的股份。

外界来看，阿里彻底抛弃新零售。

▌6、山姆、胖东来成为顶流

2019年9月，中国首家Costco的开业，点燃了国民对会员制购物店的热情。

时至今日，最为中国最大规模的会员制购物门店，山姆的营收已经突破了1000亿元，门店数为53家，山姆成为中国最赚钱的超市。

每到节假日，山姆门店都会人山人海。

实际上，山姆1996年便进入中国。经过近三十年的发展，已从早期的“冷门外资超市”转变为当今中国最受欢迎的高端会员制商超之一。尤其是近年来，山姆在一线及新一线城市的门店频频“爆单”，排队、抢购、代购等现象屡见不鲜，成为中国零售业的现象级品牌。

山姆瞄准中国中高收入家庭这一目标群体。据波士顿咨询公司（BCG）报告，中国拥有6700万中高收入家庭，这些家庭对高品质生活有更高的追求，成为山姆的核心客户群体。

山姆的受众，正是盒马们当年想要获得的消费群。

一家中国的超市，正在成为中国的山姆，那就是胖东来。2023年以来胖东来成为了中国零售业的传奇。

不仅因为胖东来的商品，还因为其服务。马云曾经盛赞：“它引发了中国零售商的新思考，是中国企业的一面旗子。”

包括雷军业曾经在小米之家创办前，专门到胖东来学习，并称之为“中国零售业一直是神一般存在”。

2023年，胖东来逐渐火出圈，甚至成为许昌的旅游景点，众多外地人专门到胖东来学习、购物。

我们看胖东来和山姆，实际上反而成为了当年马云对新零售期待的样子。

体验、品质、数据，这些因素成为了新零售最关键的指标，把人们从线上吸引到了线下。

新零售概念提出来10年的光景上，我们发现零售就像是一个圈，曾经被抛弃的线下业态，客流正在回归，品牌正在回归。

相反，对新零售投资了近10年的阿里，在这两年却又无情地离场。

我们回想马云提出新零售的那年秋天，到底马云看到了什么，2024年的冬天，阿里为何又断离舍的那么坚决。