护城河之战：外卖江湖的“三国演义”

摘要： 曹魏（美团）守土、蜀汉（京东）攻城、东吴（饿了么）突围。作者：东坡 编辑：鹤翔出品：零售商业财经 ID：Retail-F...

曹魏（美团）守土、蜀汉（京东）攻城、东吴（饿了么）突围。

作者：东坡 编辑：鹤翔

出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance

近日，市场监管总局等五部门约谈京东、美团、饿了么等平台，要求其遵守法规、落实责任、合法经营，维护消费者、商家、骑手权益。

图源：人民日报

「零售商业财经」认为，五部门约谈外卖平台并非“打压行业”，而是引导其从“效率优先”转向“效率与公平并重”。未来，平台需在合规框架下重构商业模式，通过技术向善、责任共担、生态共建实现可持续发展。对于消费者、商家、骑手而言，这一事件预示着外卖行业将进入“更安全、更公平、更有温度”的新阶段，而监管层的持续发力，也为平台经济如何平衡创新与规范提供了具体方案。

回顾今年“五一”假期，京东和美团外卖大战打得如火如荼，淘宝和饿了么也携手参战。

先是京东携“0佣金+骑手社保”高调入局，随后美团迅速以千亿补贴应战，紧接着淘宝天猫旗下即时零售业务“小时达”全面升级为“淘宝闪购”，饿了么则负责履约保障，竞争局势变得十分激烈，演绎了一场外卖江湖的“三国杀”。

近期，多家媒体对外卖平台企业的战略博弈展开深度解读。在笔者看来，这场看似激烈的“外卖攻防战”，本质上是各大电商平台发起的一场护城河守卫之战。

01 电商平台，商业模式及护城河

自电商诞生并发展成熟以来，平台型企业的商业模式主要分为两大类：流量聚合型与供应链驱动型。

结合巴菲特最为经典的“护城河”投资理论，在该理论中，企业的护城河主要分为四大类：无形资产（品牌、专利等）、转换成本、网络效应、成本优势。

在商言商，若将商业模式和“护城河”理论相结合，或许能帮助我们管中窥豹、理解三家企业的商业行为逻辑。

1.商业地产模式

平台型企业的典型盈利模式，是通过商品交易抽佣和技术服务费获取收入，费率通常为交易额的3%-8%。这类企业本质是依托平台与技术能力，完成供需匹配和交易撮合，美团、拼多多、淘宝等均属此列。以美团为例，其外卖服务费分成两部分：一是技术服务费，细算下来一单只有6%-8%；二是履约服务费，用于支撑配送体系运转。

图：外卖商家服务费收取模式

从巴菲特的护城河理论来看，这类平台企业的核心竞争壁垒在于“网络效应”。

何为网络效应？

即一家公司的产品或服务随着用户数量的增加而变得更有价值，这样就会吸引更多的用户，从而进一步提高网络的价值，最终形成一个良性循环，即用户越多，价值越高，价值越高，用户越多。

当然，价值并不是简单线性增长，而是指数级的增长。简单地说就是：“用户越多，对每个用户的价值越大，平台的价值越大。”

这样的商业模式最重要的指标就是“用户数量”和“交易频次”，并最终体现为商品交易总额（GMV，GMV=用户数量*交易频次*客单价）的增长，因为平台收入的基础就是GMV。

以美团2024年财报数据为例，全年营收3376亿元，年交易用户数突破7.7亿，年活跃商户数增至1450万，即时配送订单量峰值达9800万/日，全年配送服务收入980.7亿元，占营收比重为29%。

这些数据直观呈现了网络效应的正向循环：庞大的用户与商户基数支撑高频交易，推动GMV持续增长，而平台的技术与履约能力反哺生态，进一步巩固用户粘性。

2.线上商超模式

亚马逊、京东早期采用典型的线上商超模式，以自营为主，核心是通过自建供应链体系主导商品交易：自主采购商品、运营线上商城，并构建覆盖仓储、配送、售后的全链路服务系统。这种模式通过大规模采购、加快产品周转和打造自有品牌等方式控制成本，提高利润率。

该模式既要关注平台的用户数量，又要关注内部的运营效率，优势是用户体验和品质可控，缺点是模式比较重，前期需要大量的固定资产投资，日常的运营成本也比较高，因此净利润率也比较低。

以京东2024年财报为例，全年收入为11588亿元，全年经营利润为387亿元，经营利润率为3.3%，跟大部分线下商超的净利润率几乎一致，反映出该模式在成本控制上的行业共性。

从巴菲特的护城河理论来看，此类企业的核心壁垒源自无形资产（品牌效应）与网络效应的结合。

无形资产方面，通过长期积累的“正品保障”“高效物流”等品牌认知，形成消费者心智壁垒。比如早期京东凭借“不卖假货+极速配送”建立差异化优势，这种品牌信任构成核心竞争力。

网络效应方面：作为自营平台，其网络效应更多体现在用户与平台的双边互动，用户规模扩大促使供应链效率提升（如配送覆盖更广），进而反哺用户体验，但因缺乏第三方商家生态，其网络效应的乘数效应弱于撮合交易型平台。

因此，为了夯实护城河，京东近年也开始大力发展POP生态，推出“春晓计划”，招募百万商家，持续拓展服务收入。这一战略本质是在保留自营品质优势的同时，补充第三方商家带来的品类丰富度与网络效应，从而将护城河从单一的“品牌信任”拓展至“自营体验+平台生态”的复合壁垒。

02 用户增长困境，被侵蚀的护城河

与众多基业长青的企业相比，当前电商平台的护城河呈现显著的“单一化特征”，即使不同模式在护城河构成上存在差异，但其核心壁垒仍高度依赖网络效应，而在无形资产、转换成本、成本优势等维度存在结构性短板。

首先，无形资产壁垒较浅。

互联网平台本质是“渠道品牌”而非“产品品牌”，其品牌价值更多体现在流量聚合能力而非产品定义能力，例如京东“正品行货”的认知虽能形成短期心智锚点，但随着渠道扁平化和信息不对称的消失，对消费者而言，不一定非得选择京东买一台空调或者手机。换言之，用户选购商品时对“渠道信任”的依赖正在减弱，导致品牌护城河边际效应递减。

其次，转换成本不高。

不同于传统行业，互联网平台的用户迁移成本趋近于零，这意味着习惯在美团点外卖的用户，转而用京东或者饿了么点外卖只是动动手指就行。这种“零摩擦转换”特性使得平台难以通过用户习惯形成锁定效应，用户忠诚度更多取决于即时体验而非长期依赖。

其三，成本优势逐渐被拉平。

各大互联网平台都有加量用户和交易量，规模效应都很明显，但随着物流等第三方服务的极致专业化分工，成本被压缩到极致。

在流量红利的快速增长期“打江山”，网络效应明显，推动了指数级增长；但在“守江山”的流量瓶颈期，通过补贴、流量裂变等手段不断稀释现有平台的用户粘性，导致网络效应的护城河持续“渗水”。

随着互联网普及率的不断提升，我国互联网用户规模趋于稳定，用户互联网使用时长逐渐饱和，流量增长空间几乎触顶，为突破单一网络效应的局限，电商平台正从多个维度构建复合壁垒。

比如提高转换成本，转换成本是指消费者从原有的产品和服务转移到另外一个产品和服务，所产生的一次性成本。

这个成本不是企业生产产品或提供服务所付出的成本，而是用户迁移时需付出的隐性代价，既包括时间和精力上的转换成本（学习成本、时间成本、精力成本等），也包括经济上的转换成本（利益损失成本、金钱损失成本等），还包括情感上的转换成本（个人关系损失成本、品牌关系损失成本等）。

举个例子，当一个用户要从安卓手机转向苹果手机时就会产生一系列的转换成本。这些转换成本包括重新下载或者购买APP，转移邮件、通讯录，学习操作系统等。高转换成本，意味着消费者退出成本高、难以流失，用户在APP内形成“一站式生活服务”习惯，“转换”意味着放弃累计的消费记录、会员权益及本地化服务网络，功能依赖带来的隐性成本显著提升了用户留存率。典型的转换成本高行为包括更换手机号、微信号等，显然，经济沉没成本已经成为重要的用户锁定手段之一。

这里我们可以用一个公式来呈现：

用户更换产品的动力=（新产品价值-原产品价值）-转换成本

互联网平台提高转换成本措施包括持续丰富APP服务内容、发展会员等。比如美团已经不仅仅是一个外卖平台，旅游、看电影、即时零售甚至充话费等都能用美团，APP留存的用户足迹越多，对用户来说转换成本越高。将用户发展成会员的方式也很有效，虽然会员费并不高，但也为客户转换成本增加了门槛。

03 夯实护城河的外卖战役

在存量竞争时代，用户规模增长趋近天花板，依托用户数量扩张的网络效应边际效益递减，这类护城河正面临被侵蚀甚至崩塌的风险。

因此，为巩固竞争壁垒，平台企业需从提升用户端高频次互动切入，通过叠加高频刚需的商品或服务，持续增强用户对平台的使用粘性。典型如亚马逊从单一书店拓展至全品类零售，京东从3C家电向全品类延伸，本质都是通过丰富消费场景提升用户访问频次。

美团数据显示，用户在平台停留时间越长，消费频率与客单价呈显著正相关：当前用户年均外卖下单45次（约合每周1次），这种高频消费场景成为提升APP活跃度的核心引流业务，对比低频的家电购买（年均1-2次），外卖的刚需属性使其成为激活用户持续参与的优质入口。

基于此，为了巩固网络效应的护城河，维持并提升APP的打开时间，提升活跃度，增加消费者的交易频次，在外卖这一天然适配“高频刚需”特质的赛道上，美团、京东、淘宝等平台的激烈竞争便不难理解：抢占外卖市场等同于把控用户高频触达的战略枢纽，如同古代兵家争夺“荆州”。

1.守城者——美团

作为外卖领域的头部选手（2024年市场占有率达65%），美团的竞争策略核心在一个“守”字，恰似曹魏稳坐中原的霸主地位。

一是守住骑手。

面对京东率先宣布为全职外卖骑手缴纳五险一金的竞争动作，美团随即宣布要为全职及稳定兼职骑手缴纳社保，并启动骑手养老保险试点，探索适合新就业群体灵活就业特点的养老保险方案。这一举措既稳固了百万骑手组成的“毛细血管级”配送网络，也通过社会保障提升骑手归属感，从根本上夯实履约服务的人力基石。

二是守住用户。

将运用平台沉淀的数亿用户评价、千万商家经营数据，把更多店铺的信息透明公开，用数据赢得信任，让消费者一眼看懂，商家食材是否新鲜、工艺是否用心、后厨是否干净。通过这种方式将用户积累的口碑转化为信任资产，让高频消费场景中的选择成本趋近于零，持续绑定用户的日常消费习惯。

三是守住商家。

美团公开表示，为了帮助更多优质中小商家长期经营，投入10亿元外卖助力金，其中5亿元用来支持在平台经营超过3年、复购高、口碑好的优质中小餐饮商家，为每家提供5000元到5万元不等的现金支持和平台补贴。

图：美团外卖投入力度

“守城者”美团760万骑手构建的毛细血管级配送网络、90%中小商家的生态粘性，以及多场景数据积累形成的调度优势，美团这种深植本地生活的基础设施级优势，使其在存量竞争中构建起难以撼动的网络效应护城河。

正如曹魏坐拥中原沃土，美团的“守城”策略，本质是对高频消费场景基础设施与生态关系的双重守护。

2.攻城者——京东

京东的打法是快攻，恰似刘备入蜀时的开拓态势，在外卖市场还没有一席之地，争夺城池便是关键。作为外卖领域的后来者，京东的加入本质上是新进入者如何挑战市场头部的竞争战略问题。京东三板斧招招精准，主打一个“以德服人”。

第一板斧是争取骑手。

京东自2025年3月1日起将逐步为全职骑手缴纳五险一金，为兼职骑手提供意外险和健康医疗，且一段时期签约的外卖全职骑手缴纳五险一金的所有成本，包含个人所需缴纳部分，全部由京东承担，不需要骑手自己多花一分钱。京东外卖上线才五六天，骑手数量就一下子飙升到130万。

第二板斧是争取商家。

除了外卖骑手，京东外卖正式启动“品质堂食餐饮商家”招募，高举“零佣金”和“品质化”的大旗。主打“品质堂食外卖”，以连锁品牌商家为核心，通过“0佣金初期政策+长期5%低费率”吸引优质供给。该策略试图在供给侧建立“品质外卖”的差异化认知。

第三板斧是争取用户。

京东以“百亿补贴”为武器展开地毯式攻势：在京东点外卖每天都能抽到20元餐补，全民可领的“餐补神券”、PLUS会员专属的“免单特权”。“京东黑板报”还称邀请用户推荐品质堂食餐厅入驻，每推荐1家品质餐厅成功入驻，奖100元京东饭卡。这些高频次、高可见度的补贴策略，就是希望通过“低价+品质”双标签，快速在用户心中建立“外卖新选择”认知，同时利用社交裂变实现低成本获客。

图：京东秒送

对京东集团而言，外卖的价值远超单一业务线，而成为其零售生态转型升级的关键一环。

外卖业务承担着三重任务：一是作为流量入口，为京东主站导流，形成“外卖—零售”的消费闭环；二是作为数据沉淀平台，完善用户消费画像，反哺供应链优化与精准营销；三是作为服务网络延伸，整合物流、支付、金融等资源，打造本地生活服务的“基础设施”。

上述围绕骑手、商家、用户三大主体的齐攻策略，已明确释放出京东不计短期成本、争夺长期生态位的战略决心。

正如刘备入蜀时的“以德服人”，京东的攻城战，本质是对本地生活服务基础设施与用户心智的双重争夺。

3.突围者——饿了么

在美团与京东的外卖混战中，市场老二饿了么恰似东吴，偏安一隅却暗藏锋芒，以“逆向突围”策略在巨头夹缝中开辟新战场。

当外卖平台还在为“效率”与“成本”博弈时，饿了么已从算法驱动到人性化关怀，用一场“逆向操作”的三大奇袭赢得口碑与人心。

第一，取消超时扣罚，转而通过正向激励机制（如提升顺路单派送率、高难度订单加权计价）优化配送效率。这种“去惩罚化”改革，不仅缓解了“骑手困在系统”的行业痛点，更通过配送时效的透明化，修复了用户与骑手之间的信任裂痕。

第二，时薪兜底25元，保障劳动尊严平台承诺在正常劳动条件下，众包骑手综合时薪不低于25元，并通过恶劣天气自动补贴、订单难度系数透明化等措施兑现承诺。这一数字远超部分城市最低工资标准。这一举措打破“用时间换收入”的潜规则，将骑手权益保障从“成本项”转化为“品牌竞争力”。

第三，强制下线+休息提醒，守护身心健康每日配送时间不超过11小时，连续跑单4小时强制休息20分钟。从算法驱动到人性化调度，正在改写“用时间换效率”的行业潜规则。

在这场战役里，饿了么有更为整体的“产品供给+配送时效”生态优势。一方面，作为即时零售赛道中布局较早、综合实力较强的玩家之一，饿了么从外卖起家，坚持“到家”的核心路线，早早积累下即时配送的基础建设和服务能力。

另一方面，饿了么不涉及自建供应链的问题，因为天然背靠“淘天的产品供给优势”，早在两年前，饿了么就已经在持续扩大平台上的数码3C、家电、美妆护肤、宠物用品、母婴等品类。

图源：饿了么

这种“背靠大树开新局”的策略，让饿了么既通过骑手关怀建立情感壁垒，又依托淘天生态的全品类供给，为用户提供“正餐之外，万物可即时达”的确定性体验。

正如东吴凭长江天险与水师优势固守一方，饿了么的突围战，本质是对“人性化服务+生态化协同”的价值重估，为存量竞争时代提供了另一种破局思路。

04 外卖战役的终局

1.万物到家

外卖代表着即时履约、高用户打开频次，是电商平台打开流量瓶颈的可能路径之一，同时，在消费者对即时满足要求越来越高的当下，即时零售的增长对传统电商的威胁也正被放大。美团、京东与阿里之间的竞争将从外卖切换到即时零售。

商务部国际贸易经济合作研究院发布的《即时电商发展报告（2024）》显示，2023年我国即时电商市场规模达到2万亿元，同比增长36%。即时零售对消费者需求的争夺能力正在迅速增长。在这场外卖与电商的混战里，谁能率先打通“即时零售、万物到家”的最后一公里，谁就能掌握电商下半场的流量闸门。

2.三国演义

京东集团CEO许冉曾表示：“外卖行业本来就是一个挺宽广的赛道，市场规模很大，增长也很快，完全容得下多个平台共同发展。”

在笔者看来，未来，外卖市场的竞争大概率会走向“三国演义”的格局。

首先是外卖市场足够大。

中国网上外卖用户5.45亿人，艾媒咨询数据显示，2024年中国在线餐饮外卖行业市场规模达到16357亿元，同比增长7.2%。预计到2027年，市场规模将进一步扩大至19567亿元。外卖行业在中国仍具有较大的发展空间。外卖还不完全是存量市场的内卷，增量的空间依然巨大，三家企业既然大有可为。

其次是玩家实力足够强。

对于美团而言，外卖是必须守护的主战场，是必须打的持久战，一定会持续投入。对饿了么而言，这场战役更是关乎自身的生死存亡；对阿里来说也是布局即时零售的重要一环，必然会持续输送弹药和资源。京东虽然作为新玩家，高调入场，创始人更是亲自下场，一系列动作更是要重新定义行业，战略意义不言而喻，断然也不会虎头蛇尾。三大平台无论是资金，还是资源，技术和供应链各个方面，都具备打持久战的决心和动力。

各类补贴政策虽然能在短期内带动业务激增，但并非长期竞争的胜负手。决定胜负的关键，仍是配送效率、技术赋能、供给体系、用户复购率与下单频次等更为系统性的能力，这些能力，三家互联网平台都没有明显的短板。

这意味着市场终局不会是“一家独大”，而是“三分天下”。基于当前格局与战略执行力，笔者大胆预测未来的市场份额会是50%（美团）：30%（饿了么）：20%（京东）。

3.价值重塑

外卖战役不论怎么打，对于商家和消费者而言，都是好消息。京东外卖以及更多平台的加入，对于商家和消费者来说完全是乐见其成，也可让整个餐饮乃至本地生活服务呈现出不一样的格局。

这一次的战役中：用户享实惠，骑手收入可观，商家盈利提升，平台为夯实了护城河且愿意牺牲部分利润，似乎短期内就突破了外卖行业的“不可能四角”。

我们更喜闻乐见的是，以京东的入局为契机，骑手社保买了，商家费用降了，用户吃得更健康了，即时零售成了平台的诗和远方，这是对整个外卖行业的价值重塑，更能促进整个行业的可持续、高质量发展。

当互联网平台竞争的焦点，从冰冷的算法转向温情的关爱，从流量争夺转向技术和服务创新，形成差异化竞争，推动利益相关方共赢，这才是行业“内卷”的正确打开方式：在竞争中提升行业天花板，让用户、骑手、商家与平台，都成为价值增量的受益者。